Heute Mittag stand ich vor dem Tamedia-Gebäude. Nicht als Journalist, das bin ich längst nicht mehr, sondern als einer, der sich ein Bild machen wollte. Wie schlimm steht es um den Journalismus in dieser Stadt? Die Antwort stand in den Gesichtern derer, die dort protestierten. Auch Raphael Golta war gekommen, der neue Stadtpräsident. Er hat einst beim Tagi gearbeitet, so wie ich. Und wie er nenne ich mich ein Tagi-Kind. Man sagt das nicht leichtfertig. In diesem Haus wurde mir das Handwerk beigebracht, den Blick, die Haltung.
Ich kenne dieses Haus von beiden Seiten. Zuerst als Journalist in der Redaktion des Tages-Anzeigers, später als Manager auf der Verlagsseite, wo ich eine erfolgreiche Content-Marketing-Agentur von 2016 bis 2021 aufbauen und führen durfte. Es gab eine Zeit, da ging man hier neue Wege. Man probierte aus, man wagte Dinge, die es so noch nicht gab, und Innovation war kein Wort für Präsentationen, sondern Alltag. Wir lebten Kreativität. Ich weiss aus unzähligen Sitzungen, wie hart Veränderung in diesem Haus ist. Wie viel Reibung sie kostet, wie viel Geduld. Aber genau das fand ich immer das Faszinierende daran: eine Debattenkultur, die man leben konnte. Das gemeinsame Ringen um die beste Lösung. Dieses Haus war stark, wenn es stritt und dabei zusammenblieb.
Umso mehr schmerzt, was ich heute sehe. Ich halte den geplanten Abbau in diesem Ausmass für falsch. Nicht weil Sparen an sich falsch wäre, sondern weil man dort spart, wo die Zukunft liegen müsste: im Kern. Eine Redaktion ist kein Kostenblock, den man verkleinert, bis die Zahlen stimmen. Sie ist das Produkt. Wer sie aushöhlt, spart sich nicht gesund. Er spart sich ab.
Heute arbeite ich im Standortmarketing und beschäftige mich täglich mit hochinnovativen Industrien, die enorme Wertschöpfung schaffen. Mit künstlicher Intelligenz, mit Robotik, mit Firmen, die gerade dabei sind, ganze Branchen neu zu erfinden. Und eines habe ich dort gelernt: Wer ernten will, muss säen. Wer Geld verdienen will, um wieder investieren zu können, muss zuerst in Brilliant Minds investieren. Zukunftsfähigkeit erlangt man nicht durch Abbau. Man erlangt sie nur, wenn man sich dem Strukturwandel entschlossen stellt, statt vor ihm zurückzuweichen.
Genau das scheint mir hier nicht geschehen zu sein. Von aussen betrachtet wurde der Strukturwandel über Jahre eher verwaltet als gestaltet, und es scheint, als habe man mehr ausgepresst als investiert. Reorganisation folgte auf Reorganisation, und nach jeder Runde wirkten die Marken etwas blasser, die Produkte etwas austauschbarer, die Leute etwas müder. Während andere Häuser den Dialog mit ihrem Publikum suchten, Gemeinschaften um ihre Titel aufbauten und neue Wege der Vermarktung erprobten, hat man sich, so mein Eindruck, verzettelt. Ob die Frage je ernsthaft gestellt wurde, ob die Eigentümerstruktur noch zu den Aufgaben passt, die vor diesem Haus liegen, ist zumindest von aussen nicht zu erkennen.
Nun steht man vor einer Belegschaft, die zu Recht wütend ist. Wer jahrelang zusehen musste, wie gespart statt gebaut wird, glaubt nicht mehr an die nächste Strategie.
Und ich halte es für einen Fehler, die publizistische Verantwortung und die Führung eines so zürcherischen, so schweizerischen Hauses in Hände zu legen, denen das Gespür für die hiesigen Gepflogenheiten zu fehlen scheint. Das ist keine Frage des Passes. Es ist eine Frage des Gehörs. Der Tagi war immer auch das Gespräch dieser Stadt mit sich selbst. Wer dieses Gespräch führen will, muss seine Zwischentöne kennen.
Doch es wäre zu billig, nur nach oben zu zeigen. Auch die Redaktion hat lange geschlafen, und ich mit ihr. Ich habe gesehen, wie sich etwas verändert, und lieber nicht so genau hingeschaut. Früher konnte ich mit Kolleginnen und Kollegen über Ideen und Geschichten reden, einfach so, ohne dass am Ende eine Schlagzeile stehen musste. Heute fehlt ihnen die Zeit dafür. Sie suchen die Geschichte, die funktioniert, und funktionieren heisst meistens: geklickt werden. Ich mache ihnen keinen Vorwurf. Sie tun, was ein ausgedünnter Betrieb von ihnen verlangt. Das ist die Wunde, die nicht heilen will. Und jede neue Abbaurunde reisst sie wieder auf.
Damit wir uns richtig verstehen: Ich sage das nicht aus Nostalgie, sondern aus Eigeninteresse. Als PR-Verantwortlicher könnte ich meine Zielgruppen heute auch ohne Journalismus erreichen. Die Kanäle dafür gibt es. Und doch will ich mit Journalistinnen und Journalisten arbeiten, die ein Thema selbst einordnen können, die nachfragen und auch einmal widersprechen. Denn die höchste Form von Glaubwürdigkeit erreicht ein Anliegen erst, wenn es durch die Prüfung von hochstehendem Journalismus gegangen ist. Diese Glaubwürdigkeit kann keine Kommunikationsabteilung herstellen. Wer sie wegspart, schwächt nicht nur eine Redaktion, sondern ein Stück Öffentlichkeit, auf das wir alle angewiesen sind.
Es ist leicht, von aussen Ratschläge zu geben, wenn man selbst nichts zu verlieren hat. Vielleicht ist es zu spät. Vielleicht sind die Entscheide längst gefallen. Aber ich habe dieses Haus als einen Ort erlebt, an dem die besten Lösungen im Streit entstanden sind. Diesen Streit sollte die Redaktion jetzt einfordern. Nicht gegen das Haus, sondern für das Haus. Mit Ideen, mit Vorschlägen, mit dem Anspruch, Teil der Lösung zu sein und nicht nur ihr Kostenpunkt. Denn wenn dieses Haus eine Zukunft hat, dann wird sie dort entstehen, wo sie immer entstanden ist: in seinen klugen Köpfen. Oder wie ich als PRler sagen würde: Brilliant Minds.
Christian Lüscher war Journalist beim Tages-Anzeiger, baute für die TX Group das Commercial Publishing auf und war CMO der Neobank Yapeal. Heute verantwortet er die Kommunikation einer Standortmarketingorganisation mit Sitz in Zürich, seine Schwerpunktthemen sind KI und Robotik.
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Tamedia: Ein Tagi-Kind vor der Werdstrasse