Herr Fehlinger, dieses Jahr ist aussergewöhnlich. Wie haben Sie diesen heissen Sommer erlebt, und welche Auswirkungen hat er auf die Luftfahrt?
Dieser Sommer war in vielerlei Hinsicht aussergewöhnlich. Wir hatten über längere Zeit sehr hohe Temperaturen und gleichzeitig immer wieder starke Gewitter und Unwetter. Wenn Gewitter Lufträume blockieren oder Abläufe an Flughäfen beeinträchtigen, wirkt sich das schnell auf das gesamte System aus. Wir müssen uns darauf einstellen, dass Wetterextreme unseren Betrieb künftig stärker beschäftigen werden. Gleichzeitig ist das Wetter nur einer von vielen externen Faktoren, auf die wir als Airline kaum Einfluss haben. Auch geopolitische Entwicklungen können von einem Tag auf den anderen verändern, wo und wie wir fliegen können.
Sie sprechen die geopolitische Lage an. Wie wirkt sich der Nahostkonflikt auf Ihr Business aus?
Am deutlichsten spüren wir den Nahostkonflikt im Flugbetrieb: Gesperrte Lufträume zwingen uns zu grossen Umwegen und laufenden Anpassungen. Asien erreichen wir teilweise nur noch über zwei Korridore oder den Nordpol. Dazu kommt der gesperrte Luftraum über Russland und der Ukraine. Das führt zu deutlich längeren Flugzeiten, was auch unsere Gäste leider spüren. Hinzu kommt der Ölpreis, der den Kerosinpreis direkt beeinflusst: Seit Ausbruch des Krieges hat er sich zeitweise nahezu verdoppelt und hat damit einen grossen Einfluss auf unser Ergebnis. Das haben wir bereits im Halbjahresergebnis gesehen. Nach heutigem Stand dürfte sich dieser Effekt auch im Jahresergebnis deutlich zeigen.
«Mehrere Krisen überlagern sich und verstärken sich gegenseitig»
Gab es bereits früher solche Situationen?
Nein, zumindest nicht in dieser Dichte. Als ich mit der Fliegerei angefangen habe, konnte man, etwas überspitzt gesagt, fast die Uhr nach den Krisen stellen. Etwa alle sieben Jahre kam eine grössere Erschütterung: SARS, die Finanzkrise oder später die Pandemie. Heute ist das anders. Mehrere Krisen überlagern sich und verstärken sich gegenseitig. Ich spreche manchmal vom «Long Covid der Luftfahrt»: Es hat Jahre gedauert, bis dieses hochkomplexe System wieder robuster geworden ist. Und einige Folgen spüren wir bis heute, etwa bei Lieferketten, Ersatzteilen oder fehlenden Triebwerken. Gleichzeitig ist die geopolitische Lage deutlich instabiler geworden. Wie sehr sich das verändert hat, zeigt auch die Zahl unserer Taskforces und Krisenstäbe in den vergangenen Jahren. Was früher die Ausnahme war, ist leider fast zu einer traurigen Routine geworden.
Der Zürcher Kantonsrat will die Nachtregelung nicht weiter einschränken.
Wir begrüssen, dass weitere Einschränkungen abgelehnt wurden. Aber wir müssen auch ehrlich sein: Das ist kein Rückschritt, aber eben auch noch kein Fortschritt. Zürich ist für uns ein starker und sehr wichtiger Hub. Gleichzeitig gehört der Flughafen bei den Betriebszeiten und den regulatorischen Vorgaben zu den am stärksten eingeschränkten Flughäfen Europas. Das begrenzt unsere Möglichkeiten im Wettbewerb spürbar. Genau deshalb wünsche ich mir eine breitere Diskussion über seine Wettbewerbsfähigkeit. Wenn Zürich auch künftig ein starker Hub bleiben und mit der Nachfrage wachsen soll, braucht es verlässliche Rahmenbedingungen, und es darf nicht immer weiter eingeschränkt werden.
Wo konkret erleben Sie diese Einschränkungen?
Es geht nicht nur um die Betriebszeiten. Auch das Pistensystem ist anspruchsvoll. Zürich hat drei sich teilweise kreuzende Pisten und ein entsprechend komplexes Betriebskonzept. Dazu kommt die spezielle Windsituation. Trotzdem funktioniert das System erstaunlich stabil. Das ist auch das Ergebnis einer guten Zusammenarbeit zwischen Flughafen, Skyguide und uns. Am Ende stehen wir aber im internationalen Wettbewerb. Jeder Passagier entscheidet mit seiner Buchung, ob er über Zürich oder über einen anderen Hub fliegt. Ein starker Hub Zürich sichert die internationale Anbindung der Schweiz, stärkt den Wirtschaftsstandort und schafft Wertschöpfung weit über den Flughafen hinaus. Deshalb ist seine Wettbewerbsfähigkeit im Interesse des ganzen Landes.
Es gibt immer wieder Diskussionen und auch Ängste, dass die Swiss verstärkt ihre Unabhängigkeit von der Muttergesellschaft Lufthansa Group verliert.
Ich verstehe die Emotionalität, die diese Diskussion auslöst, und kann klar sagen: Die Swiss bleibt eine starke und eigenständige Airline. Wir arbeiten da, wo es Sinn macht und Synergien schafft, eng mit der Lufthansa Group zusammen und bündeln Aufgaben. Das ist auch gut so, weil es für uns als Unternehmen und unsere Kundinnen und Kunden Vorteile schafft. Dies betrifft sowohl die Flugbuchung als auch die Treibstoffbeschaffung. So zahlen wir für 80 Prozent des benötigten Kerosins den Preis wie vor der Krise, ein solches Hedging ist nur als Gruppe möglich. Allein hätten wir diese Ressourcen gar nicht. Zudem erlaubt uns die Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe auch die Investition in weitere Flugzeuge. Als grosse Gruppe hat man eine stärkere Verhandlungsposition.
Was macht denn die DNA der Swiss aus?
Wenn Sie als Gast mit uns fliegen, dann sollen Sie Swiss spüren und auch Swiss erleben. Unsere Swissness zeigt sich zuerst in der Art, wie wir unseren Gästen begegnen: in der Gastfreundschaft, in der Liebe zum Detail, in Verlässlichkeit und in unserem Qualitätsanspruch. Das ist für mich der Kern. Es gibt aber auch eine Swissness, die der Gast nicht unmittelbar sieht. Sie zeigt sich darin, wie wir bei der Swiss zusammenarbeiten: pragmatisch, verlässlich, mit hohem Verantwortungsbewusstsein und mit dem Anspruch, gemeinsam gute Lösungen zu finden. Diese Kultur prägt am Ende auch das Erlebnis unserer Gäste. Der Unterschied entsteht also nicht durch ein einzelnes Detail, sondern durch das Gesamtbild.
«Wir wollen nicht bei den Leistungen für unsere Gäste sparen»
Sie haben Anfang des Jahres Einsparungen von 10 Prozent angekündigt. Geht dies nun zulasten des Service?
Für uns ist klar: Wir wollen nicht bei den Leistungen für unsere Gäste sparen. Gleichzeitig steigen unsere Kosten deutlich. Ein Teil davon kommt von aussen, zum Beispiel durch höhere regulatorische Anforderungen oder durch nachhaltigere Treibstoffe. Sustainable Aviation Fuel, kurz SAF, ist heute noch um ein Vielfaches teurer als fossiles Kerosin. Aber wir dürfen nicht nur auf externe Faktoren zeigen. Wir müssen auch unsere eigenen Hausaufgaben machen. Wir müssen schlanker, effizienter und schneller werden. Ein wichtiger Hebel ist unsere Flotte. Neue Flugzeuge wie der Airbus A350 verbrauchen deutlich weniger Treibstoff und senken damit unsere Kosten und Emissionen. Die 10 Prozent sind deshalb kein Selbstzweck. Es geht darum, unsere Kostenbasis nachhaltig zu verbessern, damit wir investieren können, unsere Leistungen für die Gäste schützen und auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben.
Wie steht es um Amerika?
Als Präsident Trump die neuen Zölle ankündigte, haben wir zunächst eine gewisse Zurückhaltung gespürt. Das betraf weniger das Geschäftsreisesegment, das sich weiterhin gut entwickelt, als vielmehr private Reisen. In diesem Sommer hat sich die Nachfrage nach Reisen in die USA aber deutlich erholt. Unsere drei beliebtesten Langstreckenziele waren mit New York, Chicago und Boston allesamt amerikanische Städte. Gleichzeitig beobachten wir einen zweiten Trend: Die Menschen buchen immer kurzfristiger. Früher wurden USA-Ferien oft viele Monate im Voraus geplant, heute fällt die Entscheidung teilweise erst wenige Wochen vor Abflug. Das macht die Nachfrage volatiler und für uns schwieriger planbar.
Sie sind ja selbst Pilot. Wann sind Sie eigentlich das letzte Mal selbst geflogen?
Es ist inzwischen fast zwei Jahre her, dass ich selbst im Cockpit sass. Bevor ich wieder auf Strecke gehen könnte, müsste ich deshalb zuerst ein Simulatortraining absolvieren. Ich fliege sehr gerne und vermisse das auch. Aber meine Verantwortung als CEO hat heute klar Vorrang. Gerade in einer Zeit, in der mehrere Krisen gleichzeitig auf uns einwirken, muss ich dort sein, wo ich für das Unternehmen am meisten bewirken kann. Und das ist im Moment nicht im Cockpit.
Das ausführliche Interview mit Jens Fehlinger ist in der persönlich-Printausgabe vom September erschienen.
