Herr Braun, Karl Lagerfeld hat einmal gesagt: «Wer eine Jogginghose trägt, hat die Kontrolle über sein Leben verloren.» Können Sie das unterschreiben?
Es ist wie immer bei der Mode: Es gibt nicht nur eine Antwort, es kommt auf die Situation an. Wenn zum Beispiel junge Leute, die um die zwanzig sind, Jogginghose und Kapuzenpulli tragen, dann finde ich das in Ordnung. Über Vierzigjährige hingegen sollten das nicht mehr tun. Das ist meiner Meinung nach auch schlechter Stil. Insofern kann ich Lagerfelds Aussage nachvollziehen. Natürlich kann man die eine oder andere Ausnahme machen, wie bei so vielen Dingen in der Mode. Zum Glück gibt es im Moment den Trend, dass auch junge Leute gerne mal wieder ein Jackett und eine elegantere Hose anziehen. Das sehe ich auch bei meinen drei Söhnen, die um die zwanzig sind.
Die Holy Fashion Group ist der grösste Bekleidungshersteller der Schweiz. Hat sich für Sie, Ihr Unternehmen und die gesamte Modebranche seit der Pandemie viel verändert?
Es hat sich einiges geändert. Die Pandemie war vor allem sehr mühsam. Unsere Kernkompetenz ist der traditionelle Anzug. Aber während Corona brauchte niemand mehr einen solchen, weil alle im Homeoffice waren. Wir haben uns daraufhin mit unseren drei Marken auf Produktgruppen wie Strick, Sweat und Loungewear konzentriert. Damit konnten wir einen riesigen Entwicklungssprung leisten und sind dadurch auch besser geworden. Aber die Umsätze aus dem Anzugverkauf haben uns gefehlt. Jetzt, und das ist das Spannende, kann die ganze Industrie nicht genug Anzüge produzieren. Was ist passiert? Als niemand mehr die Anzüge haben wollte, wurden viele Produktionsstätten, in denen Anzüge verschiedener Marken hergestellt wurden, geschlossen, gingen in Konkurs oder fanden keine Mitarbeitenden mehr, weil diese in andere Industrien abgewandert waren und nicht mehr zurückkehrten. Seit Corona vorbei ist, wollen alle wieder feiern. Ich zitiere hierzu oft einen guten Freund: Er sagte, er würde gerne wieder einen Anzug tragen, aber nicht den von vor Corona. Seit ein, zwei Jahren gibt es einen richtigen Boom. Einerseits wegen der Feste, die die Leute wieder feiern, andererseits, weil die Leute bequemere Anzüge wollen. Wir sind jetzt in dieser Boomphase nach Corona, in der es zu wenig Anzüge gibt und wir viele verkaufen.
«Auch ältere Menschen trauen sich heute viel mehr, online einzukaufen»
Corona hatte noch einen weiteren Effekt: die Digitalisierung. Spüren Sie diese auch, indem Sie beispielsweise weniger Läden benötigen, in denen eingekauft werden kann?
Das ist sicher so, das sieht man auch an den Geschäften. Aber es war schon vor Corona so, dass immer weniger Menschen in die Innenstädte kamen. Mit der Pandemie hat sich das verstärkt. Auch ältere Menschen trauen sich heute viel mehr, online einzukaufen. Sie haben Spass daran gefunden und werden wahrscheinlich nicht mehr so oft in die Läden zurückkehren. Ich habe schon vor zehn Jahren gesagt, dass sich das Onlinegeschäft in der Modebranche irgendwo bei 30 Prozent einpendeln wird. Während Corona haben einige grosse Onlinehändler von 100 Prozent gesprochen. Jetzt sehen wir, dass sich das Ganze abschwächt. Bei Zalando zum Beispiel sind die Paketsendungen in diesem Jahr um 20 Prozent zurückgegangen. Im Moment gehen die Leute wieder gerne in die Geschäfte, das merken wir auch bei uns. Wir liegen über den Zahlen von 2019. Ein neues Nach-Corona-Gleichgewicht wird sich einpendeln. Es gibt aber Unterschiede bei den Produkten. Interessanterweise sind die Anzüge auch online unsere stärkste Produktgruppe.
Wie würden Sie die Modebranche einem Aussenstehenden beschreiben? Wo liegen die Herausforderungen, mit welchen Problemen sehen Sie sich konfrontiert?
Die grössten Herausforderungen sind das Finden der richtigen Talente, die kontinuierliche Weiterentwicklung unserer spannenden Marken und Produkte sowie Beschaffung und Logistik. Bei Corona hatte man lange Zeit Probleme mit der Produktion in China und den weltweiten Transportwegen. Zuerst versuchte man es mit Schiffen, die dann stecken blieben, dann mit Zügen über Russland, was auch nicht lange funktionierte. Die Preise explodierten, die Lieferzeiten wurden immer länger. Es war sehr mühsam. Die Beschaffung läuft immer noch nicht zu 100 Prozent rund. Wenn man zum italienischen Weber geht, dauert es heute neun Monate statt sechs, und die Preise sind um 30 Prozent gestiegen. Natürlich haben wir auch höhere Preise, aber wir können sie nicht immer direkt an die Kundinnen und Kunden weitergeben.
Gibt es weitere Herausforderungen?
Weitere Herausforderungen auf dem Markt sind einerseits die immer professioneller werdenden Fast-Fashion-Unternehmen und andererseits die boomenden Luxusunternehmen. Für uns ist es daher wichtig, im Premiumsegment erfolgreich zu bleiben, in dem sich diejenigen bewegen, die aus der Fast Fashion herausgewachsen sind, für die Luxus aber zu teuer ist oder wird. Von einer Saison auf die andere gab es zum Beispiel bei Luxusschuhen Preissteigerungen von bis zu 100 Prozent. Es gab schon Kundinnen und Kunden, die vom Luxus- zum Premiumprodukt gewechselt sind. Davon profitieren wir. Eine weitere Herausforderung ist die Distribution, denn wir sind starke Partner von Wholesale-Kunden wie Jelmoli oder Peek & Cloppenburg. Die fallen jetzt weg. Jelmoli ist ein Extrembeispiel. Dort verlieren wir konkret eine wichtige Verkaufsstelle für Windsor. Natürlich haben wir in Zürich auch andere starke Partner wie PKZ, aber wir überlegen uns trotzdem, ob wir nicht ein eigenes Geschäft in Zürich eröffnen sollten. Nicht an der Bahnhofstrasse, aber vielleicht am Rennweg oder beim Storchen. Mit Strellson sind wir bereits am Limmatquai, was für unsere jüngere Zielgruppe ein sehr guter Verkaufsort ist.
Mode ist oft auch Trend. Diesen zu erkennen, ist nicht immer einfach.
Das ist so, aber das ist Teil unserer Kompetenz. Wir müssen Trends erkennen, und zwar frühzeitig, quasi ein Jahr, bevor etwas zum Trend wird. Aber wir dürfen nicht vergessen: Nicht alle Kundinnen und Kunden wollen Trends. Trotzdem müssen wir sie treffen, auch um die Leute mit Neuem zu inspirieren und in die Läden zu locken. Aber die Mehrheit kauft nicht immer das, was gerade angesagt ist. Wir wollen unseren Kunden in erster Linie das verkaufen, was sie glücklich macht, wir sind kommerziell getrieben. Das war schon immer so.
«Ich glaube, dass die Swissness in vielen Märkten überschätzt wird»
Wie viel Swissness steckt in Ihrer Firma?
Strellson ist unsere Marke mit der grössten Swissness. Dies vor allem durch die Zusammenarbeit mit Schweizer Persönlichkeiten wie Fabian Cancellara als Testimonials oder als Sponsor der Schweizer Eishockey-Nationalmannschaft. Dann haben wir unsere Swiss-Cross-Kollektionen, also zum Beispiel die Jacken, die wir herstellen. Wir sind eine Schweizer Marke, in der Schweiz gegründet und beheimatet, und wir versuchen immer, die Swissness zu bespielen.
Wo produzieren Sie?
Wir haben eine eigene Produktion in Portugal mit einigen hundert Mitarbeitenden, ansonsten ist es produktabhängig. Jacken werden zum Beispiel in China produziert, Anzüge in der Türkei und Osteuropa, Jeans in Nordafrika, Hemden mittlerweile in Vietnam und Kroatien, Leder in Pakistan und Indien. Über 70 Prozent der Produktion finden jedoch in Europa statt.
Es gibt zwei Reizwörter: Swissness, über die wir vorhin gesprochen haben, ist das eine. Ist Swissness für die Kunden heute noch wichtig?
Ich glaube, dass die Swissness in vielen Märkten überschätzt wird, obwohl sie als Markeninhalt eine interessante Rolle spielen kann. Wir haben damals bei TAG Heuer die Kaufkriterien für Uhren analysiert und auch die Frage gestellt, wie wichtig Swissness bei Uhren für die Kunden ist. Das Ergebnis war: nicht sehr wichtig. Fairerweise muss ich dazu sagen, dass bei einer Uhr, die über tausend Franken kostet, oft erwartet wird, dass sie aus der Schweiz kommt. Bei Bekleidung kann man sicher ein bisschen mit der Swissness spielen. Aber im Grunde ist das nur einer von vielen Markeninhalten, wie zum Beispiel Nachhaltigkeit ...
Das wäre das zweite Reizwort gewesen …
Daran führt heute kein Weg mehr vorbei. Schon die eigenen Mitarbeitenden fordern Nachhaltigkeit ein. Viele fragen schon beim Bewerbungsgespräch nach Nachhaltigkeit im Unternehmen.
Wie definieren Sie Nachhaltigkeit?
In der Textilbranche ist die Definition von Nachhaltigkeit sehr dynamisch. Die Anforderungen ändern sich jedes Jahr. Bei uns beschäftigen sich heute zehn Personen mit Nachhaltigkeitsthemen, vor zehn Jahren war das noch kein Thema. Es gibt ständig neue Labels und Anforderungen. Es ist nicht möglich, nicht aktiv zu sein. Zalando zum Beispiel schickt uns seine Vorgaben, und wir müssen uns als Lieferant daran halten. Wenn grosse Handelskunden ihre Vorgaben ändern, müssen wir die neuen Kriterien erfüllen. Das ist heute so, morgen können diese Vorgaben schon wieder anders aussehen. Frustrierend ist, dass viel über Nachhaltigkeit geredet wird, der Kunde oder die Kundin aber eigentlich nichts dafür bezahlen will, es bei Produkten in unserer Preisklasse jedoch quasi voraussetzt. Aber wie gesagt: Wir sind nachhaltig und haben auch viele explizit nachhaltige Produkte und auch Labels. Manchmal frage ich mich, wie Mitbewerber eine Jeans produzieren können, die zehn Euro kostet. Wie kann das nachhaltig sein? Natürlich gibt es auch Marken, die sich hauptsächlich oder ausschliesslich über Nachhaltigkeit positionieren. Für uns ist das Thema wichtig, für unsere Kunden, für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für unsere Umwelt. Bis im Jahr 2030 wollen wir CO2-neutral sein, gerade bauen wir eine riesige Solaranlage auf den Dächern unseres Hauptsitzes in Kreuzlingen.
Holy Fashion Group und Marcel Braun
Die Holy Fashion Group designt und produziert die Brands Windsor, Joop sowie Strellson und vertreibt diese in 50 Ländern. Der Umsatz stieg zwischen 2021 und 2022 um 37 Prozent an. Der Hauptsitz der Gruppe ist in Kreuzlingen, produziert wird zu 70 Prozent in Europa, wobei das Unternehmen in Porto eine eigene Produktionsstätte betreibt. Die Holy Fashion Group beschäftigt 1300 Mitarbeitende, 60 Prozent davon Frauen. Der St. Galler Marcel Braun ist seit 2014 CEO des Unternehmens, an dem er heute auch beteiligt ist. Braun, der 1996 über Uhrenmarketing an der HSG doktorierte, arbeitete zuvor bei TAG Heuer in Neuenburg und Hongkong, für McKinsey in Zürich und San Francisco, für DKSH in Hongkong und zuletzt für Peek & Cloppenburg in Düsseldorf und Wien.
Das ausführliche Interview lesen Sie in der aktuellen persönlich-Printausgabe.
