In den letzten Jahren hat sich der Blick so stark gewandelt wie nie zuvor in seiner gut 65-jährigen Geschichte. Am deutlichsten zeigt sich der Wandel daran, dass das Flaggschiff von Ringier ganz offiziell nicht mehr unter dem Banner des Boulevards segelt. So figuriert das frühere Kerngeschäft um Sex und Crime nur noch als Faits divers. Dafür setzt Blick stärkere Akzente in der Berichterstattung zu Politik und Wirtschaft und profiliert sich vermehrt mit investigativem Journalismus.
Von der historischen DNA geblieben sind dagegen People und Sport, wo man weiterhin als führende Stimme wahrgenommen werden und im Sport sogar noch einen Zacken zulegen will. Auch geschäftlich geht die Blick-Gruppe neue Wege mit einem teils kostenpflichtigen Onlineangebot.
Die erste Inhalts-Chefin der neuen Ära heisst Steffi Buchli. Seit August leitet sie zusammen mit Sandro Inguscio die Blick-Gruppe (persoenlich.com berichtete). Im Gespräch mit persoenlich.com nimmt die langjährige SRF-Sportjournalistin und ehemalige Programmleiterin des Bezahlsenders MySports ausführlich Stellung zu ihren Aufgaben und Plänen bei Ringier.
Steffi Buchli, Sie tragen den Titel einer Chief Content Officer. Warum nicht einfach publizistische Leiterin?
Wir haben uns an den bereits bestehenden Titeln orientiert. Ladina Heimgartner ist Chief Executive Officer, Max Buder ist Chief Commercial Officer und ich bin nun die Chief Content Officer. Wichtig ist, dass mein Titel das aussagt, was er ist, egal ob auf Deutsch oder Englisch, nämlich Inhaltsverantwortliche und nicht die klassische Chefredaktorin.
Sie hatten ja zuerst interimistisch die Blick-Chefredaktion übernommen. War für Sie dann schon klar, dass Sie bleiben wollten?
Als ich gefragt wurde, ob ich aushelfen würde, dachte ich, ich mache das nun und dann gehe ich wieder zurück in die Sportredaktion. Nachher habe ich aber gemerkt, wie spannend das ist. Mich interessiert alles, was mich maximal fordert. Als dann klar wurde, dass Christian Dorer nicht zurückkommen würde, habe ich die Hand aufgehalten und mein Interesse angemeldet.
«Ich habe mir nie ausgemalt, dass ich den Sport irgendwann verlassen könnte»
Sie kamen 2020 zu Blick als Sportchefin. Was waren damals Ihre Pläne und Vorstellungen für die Zukunft bei Blick?
Ich habe noch nie eine Karriereplanung gemacht. Ich habe dazumal gecheckt, dass sich mir eine einmalige Gelegenheit bietet. Darum habe ich MySports auch zu einem nicht so idealen Zeitpunkt verlassen. Ich hätte dort mit den Kollegen eigentlich gerne noch den Hockey-Vertrag verlängert. Aber dann bin ich zu Blick gekommen, mit dem Ziel, die nächsten Digitalisierungsschritte in der Sportredaktion einzuleiten. Ehrlich gesagt, habe ich mir nie ausgemalt, dass ich den Sport irgendwann verlassen könnte. Lustigerweise war ich beim Wechsel in die aktuelle Position fast auf den Monat genau 20 Jahre im Sportjournalismus. Das habe ich erst im Nachhinein herausgefunden, als ich meinen LinkedIn-Eintrag ergänzt habe.
Bald könnte Ihr Aufstieg bei Blick, respektive bei Ringier, weitergehen. Wird Ihre aktuelle Funktion erweitert auf die publizistische Leitung der gesamten Ringier Medien Schweiz?
Das weiss ich nicht. Zuerst muss die Übernahme der bisherigen Ringier Axel Springer Schweiz durch Ringier noch von der Weko abgesegnet werden. Danach wird CEO Ladina Heimgartner entscheiden, wie das neue Organigramm aussieht.
An der Blick-Spitze stehen Sie als langjährige Sportjournalistin zusammen mit Sandro Inguscio, ein ehemaliger Fussballreporter. Ist das nicht etwas viel Sport auf einmal?
Spannende Frage. Wenn jetzt zwei Polit-Animals eine Co-Leitung machen würden, würde man das auch infrage stellen? Ich glaube, zu unserem Haus passt das sehr gut. Weil Ringier sehr sportaffin ist. Der Sport ist eine wichtige Säule in unserem ganzen Konstrukt. Sandro hat zwar seine Wurzeln im Sport, aber auch sehr lange News gemacht. Und ich hatte nie Scheuklappen. Mich hat die Welt abseits des Sports auch immer sehr interessiert.
«Ich möchte starke Ressorts. Gleichzeitig gebe ich die Leitplanken vor»
Sie haben als Chief Content Officer bisher noch keinen Text veröffentlicht. Kommt das noch?
Ich würde es nicht ausschliessen, das Publizieren steht aber nicht im Vordergrund. Unsere Struktur basiert auf starken Ressorts. Ich fände es anmassend, wenn zum Beispiel Sermîn Faki, unsere Politchefin, sechs Monate lang Vorwahlberichterstattung macht. Nachher kommt die Buchli aus der 87. Sitzung der Woche und sagt: «Ich schreibe jetzt noch rasch den Leitartikel zu den Wahlen!» In meiner Position hast du nicht die Kapazität, um so tief in der Thematik drin zu sein, wie die Ressortleiter. Ich möchte starke Ressorts. Gleichzeitig gebe ich die Leitplanken vor. Und natürlich möchte ich als die, die Verantwortung trägt, immer involviert werden, wenn es Probleme gibt.
Mit Rolf Cavalli haben Sie ja nun einen Kollegen in der Chefredaktion, der die Leitartikel schreiben kann. Ist das so vorgesehen, dass er als Autor sichtbarer sein wird als seine beiden Chefs?
Das müssen wir dann noch definieren. Ich glaube aber, dass auch Rolf in einer ersten Phase sehr stark mit den Leuten arbeiten wird. Der Leitartikel im digitalen Journalismus ist halt auch nicht mehr das, was er im Printjournalismus gewesen ist. Mit Rolf Cavalli haben wir nicht in erster Linie jemanden geholt, der Leitartikel und Kommentare schreiben soll, sondern jemanden, der mit dieser Organisation bestmöglich in die Zukunft gehen will. Aber klar: So wie ich Rolf kenne und gelesen habe in den letzten Jahren, glaube ich schon, dass er auch in die Tasten greifen wird.
War Rolf Cavalli Ihr Wunschkandidat?
Absolut. Ich kannte ihn vorher nicht, aber wusste natürlich, wer er ist und was er gemacht hat. Der Blick ist ein recht spezieller Laden, mit unserem Tempo und mit unserer strikten Orientierung aufs Digitale. Das bedingt eine schnelle Denke. Und mir war wichtig, dass Rolf unsere Vision unterstützt.
Sie sind seit Ende August im Amt. Was haben Sie seither schon erreicht?
Wir haben innert fünf oder sechs Wochen das neue Organigramm kreiert. Sandro Inguscio und ich sind in der alten Struktur angetreten und jetzt haben wir ein Leitungsteam, das versteht, was wir machen wollen. Die letzten Wochen waren einschneidend. Früher war klar, wie ein Newsroom aussieht: Es gibt einen Super-Chefredaktor, der alles befiehlt. Was wir da aufgebrochen haben, mussten wir jedem Einzelnen ein paar Stunden lang erklären, bis er verstanden hat, wie wir es meinen, und dann eingecheckt hat und an Bord gestiegen ist. Die Leute haben extrem viele Fragen gestellt, es war auch gut, um noch einmal zu spüren, okay, dort hat es noch einen Haken im System, oder dort müssen wir noch justieren. Ich habe also vor allem viele Gespräche geführt und Verständnis geschaffen – und so die Basis gelegt.
«Ungesunder Gehorsam bringt uns nicht weiter»
So ein Umbruch sorgt für Unruhe. Haben Leute darum in letzter Zeit den Blick verlassen?
Ich wage mal zu behaupten, nein. Ganz ehrlich: Selbst wenn mal jemand verständnislos die Hände über dem Kopf zusammengeschlagen hätte, hätte ich seine Position verstanden und gesagt, komm, lass uns zusammen einen Kafi trinken. Wir waren aber positiv überrascht: Unser Newsroom ist so resilient. Das beeindruckt mich. Aber gleichzeitig weiss ich auch, dass ich als Vorgesetzte von rund 220 Leuten nicht erwarten kann, dass die mich alle zu 100 Prozent toll finden. Die Kolleginnen und Kollegen sollen mich herausfordern und Fragen stellen. Unbedingt. Wenn sie keine Fragen mehr stellen, dann sind sie abgelöscht. Ungesunder Gehorsam bringt uns nicht weiter.
Der Blick hat ein reichhaltiges Erbe, im Guten wie im Schlechten. Was davon möchten Sie mitnehmen in die Zukunft und was nicht?
Der Blick und Ringier haben in den letzten Jahren wichtige Schritte gemacht in eine Richtung, in die ich weiter gehen möchte. Ich denke etwa an die neuen News-Richtlinien oder an die Art und Weise, wie wir Frauen abbilden, da haben wir uns extrem weiterentwickelt. Das war unausweichlich und zentral. Darauf können wir aufbauen.
Wie wollen Sie, dass der Blick unter Ihrer Leitung wahrgenommen wird?
Mir gefällt an der Marke, dass sie frech und furchtlos ist. Ich möchte, dass wir das wieder voll einlösen können. Wir dürfen nie brav werden. Unsere Buchstaben rufen recht laut. Wir sollten darum auch mutig sein in der Art und Weise, wie wir Bericht erstatten. Schön finde ich, wenn wir unberechenbar bleiben. Darum sollten wir uns auch nicht politisch positionieren. Wir müssen den Finger dort draufhalten, wo etwas Unrechtes oder wo eine erzählenswerte Geschichte passiert. Das konnte der Blick schon immer wahnsinnig gut. Ausserdem muss sich der Blick trauen, einfach zu sein. Manchmal versucht man als Journalistin, den ganzen Wissensrucksack in einem Artikel zu verschachteln. Das ist meist maximal leserunfreundlich. Unser Anspruch muss es sein, die AHV-Revision in 1800 Zeichen verständlich erklären zu können.
Für das neue kostenpflichtige Angebot übernimmt Blick auch Artikel von anderen Ringier-Medien, wie etwa von Handelszeitung, Beobachter oder Schweizer Illustrierte. Deren Redaktionen finden das aber nicht nur toll, wie man hört.
Das mag sein. Das spricht auch sehr für den Stolz, den die Leute für den Titel haben, für den sie arbeiten. Das Potenzial, das Blick.ch für all unsere Inhalte bietet, ist aber meines Erachtens enorm. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Die Inhalte der Handelszeitung erzielen auf Blick.ch in der Regel das 10- bis 15-fache an Pageviews gegenüber einer Publikation nur auf handelszeitung.ch. Die Maschine Blick.ch ist so wertvoll, dass wir sie intelligent nutzen sollten. Gleichzeitig sollten wir die verschiedenen Titel weiter klar positionieren und stärken.
Sie sind auch verantwortlich für Blick TV. Im neuen Organigramm figuriert der Sender aber nicht mehr. Was ist davon noch übrig?
Blick TV ist jetzt an vier Orten angesiedelt im Organigramm, nämlich dort, wo es Sinn macht. Bisher war Blick TV ja eine eigene Einheit mit einer kompletten Redaktionsstruktur. Das Aufbrechen macht Sinn, damit wir keine Doubletten produzieren in der Berichterstattung. Nun gibt es zum Beispiel Videospezialistinnen und -spezialisten im Bereich Breaking-News, am Desk, bei den Reportern und nicht zu vergessen unsere Formate, die wir sehr erfolgreich pflegen. Neu können wir, wenn es um Bewegtbild geht, flexibler planen und die Ressourcen da einsetzen, wo am meisten Aufmerksamkeit drauf liegt.
«Wir werden nicht mit Blue Sport oder MySports konkurrieren»
Live-Fernsehen bietet Blick TV weiterhin mit der regelmässigen Ausstrahlung von Eishockeyspielen. Rechnet sich das?
Ein Live-Spiel, isoliert betrachtet, ist kein kommerzieller Case. Damit ergänzen wir unser Angebot im Sport und zeigen, dass an uns im Eishockey kein Weg vorbeiführt. Sehr wertvoll für uns sind die Highlights. Wir zeigen die wichtigsten Szenen eines Spiels im Eishockey und im Fussball. Wichtig ist: Wir werden nicht mit Blue Sport oder MySports konkurrieren, wenn es um Pay-Rechte geht. Was uns für die Zukunft noch vorschwebt, sind Instant-Highlights. Also, dass wir einem Fan das Tor seines Klubs, unmittelbar nachdem es passiert ist, aufs Handy pushen können.
Sie liessen sich kürzlich mit der Aussage zitieren, «dass guter Journalismus messbar ist». Was verstehen Sie darunter?
Wenn ein Artikel schlecht performt, kann man sagen, dass der Artikel auf der Website zu schlecht ins Schaufenster gestellt wurde, dass Form und Inhalt nicht passten. Oder man kann sich einfach eingestehen, dass wir wahrscheinlich am User vorbei geschrieben haben. Ich bin sehr, sehr zahlengläubig. Wenn wir viel Aufwand in eine Geschichte stecken, dann sollten wir nachher immer schauen, wie sie performt hat. Wenn wir L’Art pour L’Art machen, sterben wir aus. Wir werden nicht genug Manpower haben, um mittelmässige Sachen zu machen. Darum müssen wir lernen, was die Userinnen und User von uns wollen.
Woher kommt Ihre Zahlengläubigkeit?
Schon früher bei SRF habe ich extrem auf die Zahlen geschaut. Nichts hat mich mehr genervt, als wenn wir eine Woche lang eine Sendung planten und dann damit schlechte Zahlen hatten. Dann hiess es schnell, es sei halt ein schwieriges Thema gewesen, da könne man nicht mehr erwarten. Man findet immer eine Ausrede. Wir müssen doch ehrlich sein: Eine gute Geschichte findet ihren Weg immer zum Publikum, auch in unserem digitalen Gewusel mit Personalisierung und so. Aber dafür müssen wir messen, wer was lesen will und was nicht.
Sie haben die längste Zeit Ihres bisherigen Berufslebens bei SRF gearbeitet. Was haben Sie vom Schweizer Fernsehen mitgenommen?
Ich habe viel gelernt bei SRF. Einerseits das solide journalistische Handwerk. Meine ganze journalistische Ausbildung habe ich bei SRF und in MAZ-Lehrgängen gemacht. Dabei hatte ich immer tolle Lehrmeister.
«Ich habe bei SRF gemerkt, dass ich aus dem Haus raus muss»
Was konnte Ihnen SRF nicht bieten?
Die letzten zwei Jahre bei SRF suchte ich nach Wegen, um mehr Verantwortung zu kriegen. Ich habe bald gemerkt, dass ich dafür aus dem Haus raus muss. Irgendwann fragte mich MySports an für die Programmleitung und ich habe einfach zugesagt. Ich hatte vorab keinen Plan und musste extrem schnell lernen. Am wichtigsten war es, die Zahlen zu verstehen, einen Businessplan lesen zu können. MySports gehört ja zu UPC, was unter dem Dach von Liberty Global steht. Das ist Finance pur. Von meinem damaligen Co-Leiter Matthias Krieb habe ich viel gelernt. MySports war auch eine kreative Herausforderung: Ich habe mir immer eine grüne Wiese gewünscht. Wenn du sie dann vor dir hast, kann das auch Angst machen.
Aber als es dann losging, hat es richtig Spass gemacht.
Sie schreiben auf Ihrer privaten Website, dass sie gerne ein Studium abgeschlossen hätten. Welches denn?
Ich hätte einfach gerne mindestens einen Doktortitel (lacht). Alle, die einen Studienabschluss haben, sagen zwar, das brauchst du nicht. Das können sie aber nur sagen, weil sie eben einen haben.
Erlebten Sie die akademische Titellosigkeit im Berufsleben schon als Nachteil?
Nein, ich glaube, es ist kein Nachteil. Mein Lebenslauf ist so okay, wie er ist. Durch meinen verinnerlichten Ehrgeiz merkte ich immer recht schnell, wenn ich einen Zacken zulegen muss. Bei MySports hiess es dann eben Zahlen lernen. Ich bin immer erpicht darauf, keine Wissenslücken zu haben. Das führt bei mir dazu, dass ich in den Ferien keinen Krimi lese, sondern irgendein Strategiebuch. Ich lebe eigentlich gut ohne Uni-Titel, aber ich habe schon auch ein bisschen einen Komplex.
Wie Ihr Chef-Kollege Sandro Inguscio haben Sie ein Kind, eine siebenjährige Tochter. In dieser Konstellation böte sich ein Job-Sharing mit reduzierten Pensen an. Sie arbeiten aber beide Vollzeit. Warum?
In diesem Job, und besonders in dieser Phase, würde man sich mit einem 80-Prozent-Pensum selbst belügen, weil es einfach nicht aufgehen würde. Ich bin gut organisiert und überzeugt, dass es besser ist so. Aber ich arbeite sofort 80 Prozent, wenn es die Umstände mal wieder zulassen. Im Moment wäre es aber eine Illusion.
Wie organisieren Sie Ihre Arbeit, die ja wohl über das offizielle 100-Prozent-Pensum hinausgeht?
Ich bin am Morgen früh im Büro. Dafür marschiere ich um Viertel nach fünf manchmal auch wieder raus. Das hätte man früher in dieser Rolle nicht machen können. Ich sehe meine Tochter unter der Woche gerne am Morgen und am Abend. Aber klar, wenn sie am Abend schläft, dann arbeite ich noch einmal. Dazu kommen die Wochenenden.
Wie bietet Ringier Hand, damit Familienarbeit und die Arbeit in Kaderposition vereinbar sind?
Es gibt ein Grundverständnis im Haus, dass es auch einmal ein Nein sein kann. Das Verständnis zeigt sich bei mir als Vorgesetzter beim Ansetzen von Sitzungen. Standard ist zwischen neun und fünf. Wenns später oder früher sein soll, frage ich an. Oft haben Eltern an Randzeiten Verpflichtungen, das sollten wir respektieren. Das flexible Arbeiten, das Covid mit sich gebracht hat, trägt auch zu einer besseren Verträglichkeit bei. Ich persönlich bin nicht gerne im Homeoffice. Ich verzettle mich zu oft. Ich bin gerne im Newsroom. Das hat aber auch damit zu tun, dass wir gerade recht viel am Ummodeln sind. Da ist unsere Präsenz wichtig.
