Herr Scheiber, herzliche Gratulation zum gfm-Marketingpreis. Welchen Stellenwert hat das Marketing für Bühler?
Danke vielmals, wir fühlen uns sehr geehrt, und ich bedanke mich im Namen von Bühler ganz herzlich. Der Marketingpreis ist sehr prestigeträchtig. Marketing ist auch für uns im B2B-Investmentsektor mit seinen speziellen Herausforderungen sehr wichtig. Wir bauen weltweit Anlagen und stellen unseren Kunden wichtige Serviceleistungen zur Verfügung, darum haben wir einerseits einen globalen Marketingansatz, andererseits müssen wir auf die regionalen Bedürfnisse unserer Kunden und Märkte eingehen.
Bühler ist, obwohl in 140 Ländern tätig, hierzulande eigentlich ein «unbekannter Riese». Wie passt das zusammen?
Das ist grundsätzlich richtig, und wir fühlen uns mit dieser Stellung auch ganz wohl. Allerdings ist es doch so, dass wir in unseren weltweiten Märkten einen hohen Bekanntheitsgrad haben. In der Schweiz kennt man uns für unsere Werte, unsere Innovationsausrichtung und auch für den Fokus auf Aus- und Weiterbildung. Für die Attraktivität als Arbeitgeber müssen wir auch für jüngere Generationen und für den Zugang zu Fachleuten bekannt sein. Dabei spielen die Partnerschaften mit wichtigen Universitäten wie der ETH, der EPFL oder auch der HSG sowie unseren bekannten Berufsschulen eine wichtige Rolle. Darüber hinaus haben wir sehr gute Kundenkontakte. Gerade im Nahrungsmittelbereich sind unsere Kunden auch oft Familiengesellschaften. Diese Zusammenarbeit mit Kunden weltweit wird über Generationen gepflegt – wir sind jetzt in der fünften Generation seit 165 Jahren tätig.
«Es gibt eine einheitliche Bühler-Strategie und einen einheitlichen Bühler-Brand»
140 Länder – das sind praktisch drei Viertel aller Staaten. Gibt es eine einheitliche Bühler-Strategie?
Ja, es gibt eine einheitliche Bühler-Strategie und einen einheitlichen Bühler-Brand. Wir haben uns entschieden, mit einer Ein-Brand-Strategie zu arbeiten und unseren Fokus auf folgende Prioritäten zu legen: innovativ, Schweizer Qualität, Solidität, Nachhaltigkeit, Vertrauen von einer Familiengesellschaft über Generationen. Die Kommunikationskanäle sind natürlich je nach Land und Markt ganz unterschiedlich. In China beispielsweise ist alles seit zehn Jahren sehr digital, da arbeiten wir entsprechend auf chinesischen Kommunikationsplattformen. In Amerika, Afrika oder in Europa sind die Verbreitungskanäle wieder völlig andere. Wir passen uns den nationalen Gegebenheiten an, aber die Strategie und die Kernbotschaften bleiben die gleichen.
Wie steuern Sie Ihr «Weltreich» von Uzwil aus?
In Uzwil setzen wir den Rahmen, hier entsteht auch ein wichtiger Teil unserer Innovationen. Der Konzern wird dann aber dezentral über unsere Geschäftsbereiche und Ländergesellschaften geführt. Die Regionalgesellschaften haben den Hauptauftrag, den Markt auch kulturell zu verstehen und enge Kundenbeziehungen zu pflegen. Das ist in der DNA von Bühler. Die Firma wurde 1860 gegründet und hat nach 1880 die ersten Auslandsfilialen gegründet, weil die Schweiz als Markt immer zu klein war. Unser inländischer Umsatz ist relativ klein, während unsere Umsatzanteile in den internationalen Märkten hoch sind.
Wie stark sind Sie von Trumps Zöllen betroffen?
Zölle und insgesamt Handelsrestriktionen führen zu Behinderungen im weltweiten Geschäft. Sie führten im Anlagengeschäft zu einer grossen Verunsicherung, weil die Regeln des freien Welthandels plötzlich ausser Kraft gesetzt oder zumindest eingeschränkt wurden. Investoren verschoben viele ihrer Projekte und handelten nach der Devise «Jetzt schauen wir mal». Die Zölle hemmen die Investitionen weltweit. Das ist auch psychologisch bedingt. Dieser Effekt ist meines Erachtens noch einschneidender als die direkten Zollkosten. Für uns ist es keine positive Entwicklung, obwohl wir als dezentral aufgestelltes Unternehmen sicherlich weniger betroffen sind als reine Schweizer Unternehmen, die von hier aus die USA und den Weltmarkt bedienen. Durch unser globales Netzwerk und eine starke Verankerung in den USA können wir die Kosteneffekte der Zölle limitieren.
Bühler betont immer wieder die Nachhaltigkeit. Was heisst das konkret?
Unsere Anlagen sind bis zu 30 Jahre und zum Teil auch länger in Betrieb – das ist per se nachhaltig. Die grössten Hebel haben wir, wenn wir die bestmögliche Ausbeute der Anlagen sicherstellen. Bis zu 80 Prozent der Kosten oder auch des gebundenen CO2-Äquivalents stecken im Rohmaterial. Wenn wir mit einer Bühler-Anlage sicherstellen, dass aus den wertvollen Rohmaterialien das Beste herauskommt, haben wir den grösstmöglichen Beitrag zur Nachhaltigkeit geleistet. Eine Mühle hat heute eine Kapazität von 1000 Tonnen pro 24 Stunden – und das ist noch nicht die grösste. Wenn wir also 0,2 Prozent mehr Ausbeute machen, wird unser Kunde automatisch deutlich nachhaltiger, weil das Getreide ja irgendwo herkommen musste und davor bewässert, gedüngt, geerntet, getrocknet, gereinigt und transportiert wurde.
Sie haben 12‘000 Mitarbeiter weltweit. Wie führen Sie diese?
Wir führen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem kompetenten und engagierten Führungsteam, welches unsere Werte teilt und sich weltweit jeden Tag mit grosser Leidenschaft für unsere Firma und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einsetzt. Unser Spirit ist menschenorientiert, geprägt von flachen Hierarchien und mit Respekt vor allen Mitarbeitenden, in allen Funktionen des Unternehmens. Ob jemand in der Fabrik, im Büro, auf einer Baustelle oder als Ingenieur arbeitet, ob im Ausland oder in der Schweiz – wir sind alles Bühler-Mitarbeiter und haben grosse Freude an unserer Firma.
Wie kommunizieren die Mitarbeiter untereinander?
Wir haben ein eigenes internes Netzwerk aufgebaut – digital und modern. Alle Mitarbeitenden sind weltweit auf dem gleichen System. Unsere Konzernsprache ist Englisch. Sobald eine Unterredung offiziellen Charakter hat, sprechen wir Englisch. Das betrifft einzelne Meetings, aber auch Konzernleitungssitzungen und Managementinformationen. Und es ist uns wichtig, dass wir persönlich und direkt kommunizieren. Wir investieren viel dafür, dass wir uns verstehen und wenn möglich kennen.
«Der sinnvolle und nutzbringende Einsatz von künstlicher Intelligenz ist sicherlich eine der grössten Aufgaben»
Wo stellen sich für Sie die grössten Herausforderungen?
Zweifelsohne dabei, profitables Wachstum zu finden in einer Welt, die schwieriger und weniger berechenbar geworden ist. Früher gab es Trade-Agreements, die WTO spielte eine Rolle, das Internet half, die wirtschaftliche Lage war trotz Aufs und Abs grundsätzlich positiv. Jetzt arbeiten Wirtschaftsblöcke eher gegeneinander, bauen Barrieren auf. Die Stimmungslage hat sich in den vergangenen Jahren massiv verändert. Gleichzeitig gibt es neue Chancen, und der technologische Fortschritt ist phänomenal. Wichtig ist dabei, Trends frühzeitig zu erkennen, innovativ zu bleiben und Chancen zu packen.
Wie stehen Sie zu Digitalisierung und KI?
Der sinnvolle und nutzbringende Einsatz von künstlicher Intelligenz ist sicherlich eine der grössten Aufgaben. Sie bietet enorme Chancen und hält Herausforderungen bereit. Heute sind viele Anlagen digital vernetzt. Wir messen laufend, wie sie funktionieren. Bei so vielen Daten kann künstliche Intelligenz zweifelsohne eine grosse Hilfe sein: Wie optimieren wir die Leistung, wie optimieren wir den Energieverbrauch, wie erzielen wir weniger Verluste, und wie erhöhen wir die Anlagenverfügbarkeit? Intern können wir durch KI auch effizienter werden. Wichtig ist, dass wir Europäer KI nicht nur regulieren, sondern auch die Chancen sehen, die uns die neuen Technologien liefern.
Das ausführliche Interview mit Stefan Scheiber lesen Sie in der persönlich-Printausgabe vom November, die in rund zwei Wochen erscheinen wird.
