Frau Zielina*, Sie treten am Mittwoch, 19. November, an der Trendtagung Fach- und Spezialmedien des Verlegerverbands Schweizer Medien auf. Sie haben die Firma Better Leaders Lab gegründet und beraten Verlage wie die New York Times, Axel Springer oder die FAZ. Was macht der Branche momentan am meisten Sorge?
Die Branche wird von drei Seiten bedrängt: Die klassischen Erlöse, aktuell gerade auch im Werbemarkt, erodieren schneller, als neue entstehen. Aufmerksamkeit wandert zu Plattformen, Creators und zunehmend zu KI-Oberflächen. Und viele Medienhäuser haben Mühe, Strategie, Produkt und Technologie wirklich zukunftsgerichtet zusammenzubringen. Das ist nicht vorrangig eine technische, sondern vor allem eine Führungsfrage.
Welche Empfehlungen geben Sie ab? Wo sehen Sie neue Erlösquellen?
Ich sehe Potenzial dort, wo Marken ihre Glaubwürdigkeit und Nähe zu Zielgruppen in neue Formate übersetzen und die internen Prozesse und Strukturen so anpassen, dass tatsächlicher Kundenfokus möglich ist. Das kann ein stärker differenziertes Abomodell sein, aber auch Communities, Fachangebote, Weiterbildung, Veranstaltungen oder datengetriebene B2B-Produkte umfassen. Erfolgreich ist, wer seine Experimente ernst nimmt, sie schnell überprüft und nicht endlos weiterschleppt. Weniger Bauchgefühl, mehr Portfoliologik.
«Viele Angebote scheitern nicht am Preis»
Wie ist die Bereitschaft des Publikums für Bezahllösungen?
Die Zahlungsbereitschaft ist da – wenn der Nutzen klar ist, die Nutzung einfach und das Produkt zur Gewohnheit wird. Viele Angebote scheitern nicht am Preis, sondern daran, dass sie ihren Mehrwert nicht klar genug zeigen oder Nutzer auf dem Weg verlieren. Wer echte Momente von Nutzen schafft, hat langfristig die besseren Chancen als jene, die nur mit Rabatten arbeiten.
Gibt es länderspezifische Unterschiede?
Ja, aber sie werden überschätzt. Entscheidend ist weniger das Land als das Segment. Nischen, fokussierte Produkte und B2B-Angebote zeigen aktuell im ganzen DACH-Raum grosses Wachstumspotenzial. Es zeigt sich: Wer relevante Probleme löst, findet vor allem in zahlungskräftigen Märkten auch ein zahlungsbereites Publikum.
Welchen Stellenwert hat KI momentan in der Medienbranche?
KI ist längst kein Add-on mehr, sondern Teil der Infrastruktur. Sie verändert komplett, wie Inhalte entstehen, verteilt und vermarktet werden – und wie Medien konsumiert werden. Wer sie nur als Effizienzhebel sieht, verpasst den strategischen Wert: neue Produkte, neue Geschäftsmodelle, neue Rollen, neue Organisationsstrukturen. Aber das funktioniert nur mit klaren Richtlinien, Datenstrategien und Führungskräften, die verstehen, was sie da eigentlich steuern. Gerade auf Führungsebene haben sehr viele Medien klaren Nachholbedarf.
Besteht die Gefahr, dass viele Userinnen und User ihre Inhalte künftig ausschliesslich über KI beziehen?
Ja, und genau deshalb müssen Medienhäuser KI aktiv gestalten und nutzen. KI-Antworten werden zur neuen Startseite. Wer bestehen will, braucht unverwechselbare Inhalte, saubere Datenstrukturen und eigene KI-Elemente im Produkt, damit Nutzer den Mehrwert direkt bei der Marke erleben und nicht nur über eine Plattform.
«Kulturveränderung ist kein Projekt mit Enddatum, aber sie zahlt sich über Jahre aus»
Sie haben bis 2017 für die NZZ-Gruppe gearbeitet. Was konnten Sie dort bewirken?
Ich habe an der Schnittstelle von Redaktion, Produkt und Business gearbeitet, an neuen Arbeitsweisen und an der Entwicklung und Förderung von Führungskräften, die über Silos hinweg denken. Mir ging es darum, Nutzerorientierung und Experimentierfreude fest in der Organisation zu verankern. Viele dieser Impulse tragen bis heute, und ein grosser Teil des Teams von damals treibt massgeblich Innovation in der Medienbranche voran – manche noch bei der NZZ, viele auch woanders.
Hat sich das bewährt?
Ja. Kulturveränderung ist kein Projekt mit Enddatum, aber sie zahlt sich über Jahre aus. Ich sehe heute in vielen Organisationen, wie selbstverständlich digital, datenbasiert und nutzerorientiert gedacht wird. Das ist immer auch ein Verdienst der Teams, die den Wandel aktiv gestalten.
Wie muss sich ein Medienhaus aufstellen, um gut durch den Sturm zu kommen?
Mit Klarheit in Strategie und Struktur. Weniger Aktionismus, mehr Fokus. Eine Führung, die Technologie und Produkt mitdenkt. Und eine Kultur, in der man mutig testet, aber auch konsequent stoppt, wenn etwas nicht funktioniert. Transformation darf kein einmaliger Kraftakt sein, sondern muss Betriebsroutine werden.
Wie beurteilen Sie den Schweizer Medienmarkt?
Er ist immer noch vergleichbar wohlhabend, vertrauenswürdig und hochwertig – aber auch hoch konzentriert, stark abgegrenzt und begrenzt skalierbar. Das zwingt zu Kooperationen, Premium-Angeboten und klugem Kostenmanagement und idealerweise auch zu mutiger Innovation. Nähe zu Zielgruppen kann hier ein echter Wettbewerbsvorteil sein, das zeigen etwa Projekte wie Tsüri.
Welche Projekte bearbeiten Sie momentan?
Ich begleite mit meinem Team Mediengruppen bei der Entwicklung ihrer KI-Strategien, Führungskräfteentwicklung und bei organisatorischem Wandel. Bei Mediahuis arbeite ich im Aufsichtsrat an Zukunftsthemen wie KI, Creator Economy und neuen Geschäftsmodellen und leite M&A-Prozesse. Parallel bin ich an der CUNY in New York für Executive Programme zu AI und Leadership für MedienmanagerInnen verantwortlich.
* Anita Zielina ist Gründerin und Geschäftsführerin des Better Leaders Lab in Wien, einer Beratung für Medien- und Technologieorganisationen. Sie ist Aufsichtsratsmitglied bei der europäischen Mediengruppe Mediahuis und Vize-Vorsitzende der News Product Alliance. Bis Juni 2025 war sie Stiftungsratsmitglied des ORF und lehrt Executive Education an der Craig Newmark Graduate School of Journalism in New York. Zuvor war sie unter anderem von 2015 bis 2017 für die NZZ tätig als Leiterin Digitale Produkte und Mitglied der Unternehmensleitung.
